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写给营销人的5封信

来源:http://www.gsdeduo.com 责任编辑:k8.com 更新日期:2018-09-12 20:20

  周俊仲,台湾人,曾任多家公司的执行创意总监,从1993年至今获得奖项将近800多个。这是他在台湾奥美任职一年之后,每月写一封信,持续半年。目的就是希望能激发奥美创意人的更多热情,不断成长,做出更好的创意作品。

  很多人都在感慨广告营销已经越来越难做。频率超高的热点事件,让应有的判断和底线在逐渐模糊。在心怀焦虑、浮躁的时代,作为热爱广告的创意人不外外界所扰,静下心来做点事,也许才是向上的正途。感谢murphy,让文案与美术有机会给大家分享这些静心写下的心得体会。文章很长,总共是5封信,皆是murphy多年的从业心得,值得好好品读、学习、收藏。

  We sell, or else. 这是大卫奥格威的名言。因为这句话,奥美才是奥美。现在,让我们来看看,这句话,对我们创意人员,有着什么样的意涵?

  首先,我们先问问自己,「我们销售,否则,我们什么都不是」(We sell, or else.),这句话中,「我们销售」,那是什么意思?我们是拿着客户的产品,挨家挨户的去兜售吗?当然不是!那我们是凭靠什么来销售?当然是有效的广告。

  那什么是有效的广告?有时候,有效的广告不一定要求我们创造销售,在绝大多数的情况下,它谈的是,就沟通而言,能达到预设的沟通目的的广告。譬如,有时,它只是告知;有时,它只是要求你改变想法;端视你怎么设定广告的目的和沟通的讯息(通常,是Planner提供这样的方向和设定)。在这样的设定下,一个成熟的创意人员,应该要能够在创意上提供适当而正确的刺激,让消费者因为这些刺激,而得到我们希望他们得到的结论(take-out),而不是,在广告上直接把这个结论当成讯息告诉他。

  所以,理论上,我们只要确认我们的创意是符合策略的,那我们做的就是有效的广告。或者说,是有效的沟通。

  当然,很多时候,这样的广告也带动销售。但是,那是更复杂的事:我们必须有很棒、很清楚、而且是很正确的策略,让创意人员知道,消费者的洞察是什么?他的创意应该在什么地方上用力?他的创意要解决什么样的问题?要做到这点,就有赖于我们对于消费者洞察、和客户市场的了解。简单来说,就是确认创意要做对的事。当创意和策略都做对的时候,我们的广告就有销售力。

  但是,我们也看到,并不是所有的有效的广告(当然也包括有销售力的广告),都是很棒的创意。我们WPP集团的ECD Neil French就曾说过:「让我们最难堪的是,烂广告也会有效;P & G每天都在证明这件事。」而这件事其实不难理解,因为,P & G总是做对的事情。他们花很多时间、金钱,去了解消费者洞察,并且,他们努力创造产品本身的差异,所以他只要用说明文说清楚就好了。(然而时至今日,他们也发现,产品差异愈来愈小,过去四、五年的时间内,他们在食品和化妆品上,表现已经不像过去那么风光了)

  只要做对就好?听起来很简单是不是?不过,坦白说,做对的事情,那才是真正的难题!光是要你去订出单一的销售主张(Single-minded Proposition),就包管你忙得满头包!更别谈,在这之前,我们还得根据对消费者的了解,厘清广告上要解决的问题是什么了。不过还好,在这方面,我们固然可以有我们自己的看法;更棒的是,我们有很棒的planner来帮助我们了解这些背景和难题。然而,我们也必须很谦卑的承认,过程中,我们仍然可能犯错,而给了错误的方向,这样的广告,当然是不能创造销售的。但即便是如此,我们仍然在广告上做了有效的沟通(因为它符合策略)。

  现在,让我们回到正题,从字义上来看:We sell, or else.当然是要求我们的广告,要能创造销售。但是,对我们而言,只创造销售,那还不够好!我们追求的是,杰出的创意,既能带动销售,又能在创意的水平上有杰出表现,简单说,就是很棒的创意!当然,衡量「很棒」,国际广告奖的奖项,是一个很好的标准。

  简单来说,有效的广告是,创意做对(符合策略的要求);有销售力的广告是,创意和策略都做对;杰出的广告是,创意和策略都做对,而且创意做好!

  所以,让我们都诚实一点,我们会觉得大卫奥格威只是要求我们追求有效的广告,或是有销售力的广告,而它可以是很烂的创意?或者,我们可以大剌剌而且毫不惭愧的说:Hey,我创意做得很烂,但我把客户的生意做得很好?或者是,我不关心创意好坏,我只关心客户产品的销售好不好?还是,能创造销售的广告,就是好广告?这这这……这听起来,会不会比较像是一个不能做出杰出创意的借口?有没有这样的印象,我们总是听到那些无法做出杰出创意的广告公司,对外这样宣称。

  我们应该把标准提高,我们应该大声告诉别人和我们自己的伙伴:「我们要做很棒的创意,我们要做杰出的创意,甚至,我们要做能得奖的创意!」这没什么不好意思的,因为我们总是确保,我们的创意在对的方向上(当然策略本身如果就是错的,那就没办法了)。而且,做对且做好,我们实在看不出,这两件事有什么冲突之处?更何况,在创意上发光发亮,最终还是客户受益,它帮助客户的产品得到最多的注目度、最深刻的印象、偏好,甚至是,最大的促购力(purchase intention)。

  有这么一个实验证明,科学家们先测量一只跳蚤,最高可以跳到多高?他们测量的结果是,三十公尺左右。然后,他们在跳蚤上方高度二十公尺处,放置一块板子,再让跳蚤跳。跳蚤当然跳不过,牠总是撞到板子。这样反复好几次后,再把板子移开,但这时,跳蚤却只能跳到不到二十公尺左右的高度,再怎么试,再怎么鼓励牠,却怎样都无法回到原来的高度了。如果我们只是把自己的标准订在,追求有销售力的广告,开口闭口都是销售、销售、销售,长久下来,我们就再也做不出杰出的广告了。反过来说,如果我们永远追求杰出的创意,销售反而是容易达成的。而不是,追求有销售力的广告,杰出或得奖,是伴随而来的,自然的事。

  我们因为追求杰出创意而成就销售,不是追求销售而成就杰出创意。不要倒因为果!

  要做到这点,我们就必须在满足客户的销售要求之余,再多加把劲、再多用点力,努力在创意上发光发亮!我们为客户带来销售,同时也要为我们自己带来声誉。对客户而言,他只要求前者,对我们而言,我们两者都必须做到!

  是的!两者都要做到!如果你的创意很强,但却无法创造销售,客户即使这次买了你的创意,下次,他就不再相信你。于是,客户变得保守,你以后卖出杰出创意的机会就愈来愈少。相反的,你去坚持一个杰出的创意,客户即使在半信半疑的情况下用了,销售结果却很好,客户更相信创意对他生意的帮助,客户愈来愈相信你、相信创意,你就愈有本钱去坚持杰出的创意。一个是恶性循环、一个是良性循环,长久以往,差别就很大了。

  这是发自肺腑之言,不必怀疑;我们都太骄傲,骄傲到不屑说谎,骄傲到不在乎别人的看法。我们真心相信事情是这样被成就的。相信创意的力量,所以我们成就销售。不要再说,我们相信有销售力的广告了,那只会让我们更达不到销售的要求。而且,事实证明,愈有创意的广告,它能带来的销售,往往也愈大。

  这个月,我们来谈谈「创意迷宫的出口」。迷宫出口的选择,决定了一个ECD或是一个CD的好坏,甚至,决定了一家公司的好坏。

  那么,什么是「创意迷宫的出口」?「迷宫」的理论源自哈佛大学里的一个博士,理查德德,他花了几十年的时间研究创意,并跟一家全球知名的广告公司合作,在广告公司内部应用这样的方法。以下,就是他的发现:

  简单来说,创意人员在接到Brief之后,他就要负责在一定的时间里,产出创意。而寻求创意的过程,是非常迷失、非常不知所措的,我们叫做「创意的迷宫」。换言之,当创意人员开始想创意时,他就进入了迷宫。比较特别的是,这个「创意的迷宫」只有一个入口,但却有五个出口。

  一般来说,创意人员很容易的就找到了第一号出口「平凡的」(Ho-hum,也就是So So的意思),于是,创意人员就从第一号出口出去了;这也是我们常常看到的,90%的广告。如果,你不甘于平凡,你就要把原本从第一个出口出去的创意收回来,在迷宫里再迷失一阵子,再多花一点时间,然后,你就会找到第二号出口「有趣的」(Interesting)。但这只是「有趣」而已,你可能还不满足,你觉得还可以更好,你可能还有一点时间,你试着从不同的角度去诉求同一件事,突然,你看到了另一个出口,而这个出口很可能就是第三号出口「好的」(Good),或是第四号出口「杰出的」(Great);只有太少太少的作品,可以从第五号出口「惊世之作的,不寻常的」(Spectacular)出来,而这类的作品,让广告创意的可能性大大提升,充满了惊奇和想象力!

  那么,如何去确认这个创意是从第五号出口出来的?理查德德提供了三个标准:第一,它必须是属于品牌的(Branded);第二,它必须是单纯的(Simple);第三,它必须是很意外、很惊奇、但又很贴切的(Surprising-appropriateness)。通常,只要做到这三点,即便不是第五号出口出来的创意,也是第四号出口出来的创意了。

  那么,CD在这个寻求创意迷宫出口的过程,该做些什么?在走迷宫的过程里,CD不必是领队(当然也可以是),但他要坚定的选一个出口站在那里。如果,他总是站在第一号出口,那他所带领的创意团队的作品,很可能永远从第一号出口出去。一个好的CD总是站在第三、四、五号出口,他在那里,向他的创意人员招手,意思是说,到我这里来,我在这里。好的CD必须让他的创意人员知道,我们追求什么样的创意?我们的标准在哪里?也就是我常常说的,我们必须为自己设立高标准。

  但那是很难的,需要大量热情、毅力、还要有一些傻气,相信事情没有那么糟。因为,生意和客户通常都会在第一号出口等你,业务也是(我们奥美好多了),一些以为策略、调查可以完全指导创意的Planner更是(我们奥美好很多)。不过,正因为它难,所以它也决定了CD的好坏。

  当然,一个好CD还要有监控、品管作品的能力。他必须有一些鉴赏力,他要能分辨得出来,这是第一、二号,还是第三、四、五号出口?也就是说,CD必须狠下心来,在第一和第二号出口处,放置电击棒或捕兽夹,电死或夹死这些该死的创意人员及创意,勇敢的拒绝这样的作品,久了,他所带领的创意团队就会知道,「奶酪」在哪里?

  这个道理,就是我去年底,在创意部大会里,跟大家所说的,要把追求效率(Efficiency)为目标的「通过导向」(Approval Driven),改成以追求质量(Quality)为目标的「标准导向」(Standard Driven)。久了,我们就可以提升为,以追求快乐(Pleasure)为目标的「热情导向」(Passion Driven)了。那时候,我相信,大家都是快乐的。

  所以,一个好的CD,没有悲观的权利,他应该是一个无可救药的乐观主义者。他必须要鼓舞大家,带领大家相信,事情没那么糟,永远怀抱可以产出好作品的希望。

  一个好的CD,不能跟别人说,我的创意品味、能力都很棒,但我没有好的机会,我做不出好作品。(那通常是借口,我总是在应征人时,听到他们这样说)

  一个好的CD,不能跟别人说,我的所有的客户都很烂,所以,我没有好作品。(一、两个烂客户或许是实情,但所有的客户都烂,那就是能力或品味问题)

  一个好的CD,也不能带领大家去追求「还不错」的作品,而是要把「还不错」或是「好」当成最大的敌人,要杀死它们,带领大家追求「杰出」或是「惊世之作」。因为只有这样,我们即便不是每次都达到,也不会沦落到只是「还不错」,或是Ho-hum,起码,它还是「好」的创意。

  最近,我们有一些人刚刚升上CD,也有一些人做CD很久了,还有一些人,正努力往CD的路上迈进,这番话,或许可以给你们一些参考。因为,我是这样来评估CD的好坏,而这无关乎年资、经验、当然也无关乎我个人的喜好。作品会说话的,不仅是在广告奖评审的会场上,同时也在你的年度评估调薪上和年终奖金上。

  我们很幸运,能在奥美工作。奥美的业务和策略都很棒,他们努力工作,让我们产出很棒的创意,而且,奥美的文化向来保护创意,在这样的环境下,如果我们还不能产出杰出的创意,那我宁可苛责创意部的人多一点。

  最后,我要大家问问自己:你追求的,或者说,你平常做的创意,是一号、二号出口的作品?还是三、四、五号出口的作品?而我,总是等在三、四、五号出口,期待着,和你们相遇的惊喜。

  (提供你另一个判定出口的参考:我们最重要的时报广告金像奖,获奖作品中,大约40%的作品是Interesting,50%的作品是Ho-hum,只有10%是Good以上的作品。而我们要做的,就是那10%的作品)

  或许有人对「限制条件」这个字眼,深恶痛绝,觉得它会阻碍了创意发展的可能,务必除之而后快。但是,让我们换个方式看,你就会发现,限制条件,才是引领你做出不同创意的最佳导引。

  在此,我不想谈那些老生常谈,说,创意本来就是在既有的条件下发展出来的,它当然要受到某些限制条件的规范。所以,这不是所谓的官方说法,而是,纯粹的,从创意的角度来看,限制条件,能给我们什么样的帮助?

  策略单上,想想看,你会碰上什么限制条件?很少的预算?很赶的完成日期?很短的秒数?这些通通都是。但如果你只有很少的预算,你就会逼迫自己往另外一条路去走;也就是说,别去想大场景,也别去想悬疑的故事,甚至也没有太多的桥段和演员,你必须把脚本弄到最单纯的地步,甚至是,一个镜头,故事就要结束。嘿,可是这听起来真不错,不是吗?而这一切都是因为,你只有很少的预算!

  让我给你们一个例子。十一月的某天,我们接到一件工作。客户说,他们跟经销商谈好了,产品上市一定要有电视广告推广,否则他们上不了货架,但他们的预算只有五十万,只要拍十秒钟的片子就好了。这听起来,像是一个交差了事的工作,因为客户说,只要拍出来就好了。

  但是我们的创意人员可不这么想。我们认为这是绝佳的大好机会!客户对这支片子的要求不高,他只要有片子就好(对经销商交差)。正因为如此,我们几乎可以决定,我们要拍什么片子。于是,创意人员用力想啊想的,想出十几支脚本,再把制片找来,问他这些片子要花多少钱?把符合预算的留下来,再过滤一次,留下我们最喜欢的一支,就去提案了,而且只提一支。这支就是我们后来拍出来的,天仁玫瑰绿茶「玫瑰口味」篇。故事是说,一个年轻人,看见桌上有一瓶绿茶,于是就伸手去拿,不料手碰到瓶子的一剎那,他立刻痛得缩了回来,并把手指放进嘴里吸吮,然后,再低头仔仔细细的看了一下瓶子;这时,字幕浮现:天仁绿茶,玫瑰口味。一镜到底(见附档)。交片时,我们交了十秒跟十五秒两个版本,客户很开明的挑了十五秒的。他们说,十秒足够,但十五秒更有呼吸空间,更好。真好的客户。而这一切怎么发生的?就是因为,我们有五十万、十秒的限制。

  限制条件会强迫你另寻出口。而这个出口往往不是别人能找得到的,因为,他们没有这样的限制条件。这真是好事一桩。限制条件让你有新的思考方向,让你从不同的观点诠释同样的诉求,而这些听起来不是很好吗?

  但如果没有限制条件呢?(真好,我还没碰过)或者说,条件都很好呢?预算也够、秒数也长?

  譬如,你要传达,车子泡水了。想想看,你第一个进入脑子的画面是什么?一辆车子泡在水里?好,现在,给自己一个限制条件:不能看见车子泡在水里,但要传达同样的意思。你会有什么画面?如果你想得出来,那就是新的。

  再想想,如果我们要传达时尚,但规定不能用时尚的人或穿着去表现,你会有什么想法?(Nokia 8310的「乞丐」篇)

  又或者,你要传达电视屏幕的画质很清晰,又不能去表现它清晰到任何细微都看得见,你又会有什么想法?(普腾液晶电视「模糊」篇)

  其实,好的创意就是在这些限制条件下寻找出口。只要你找到了出口,那往往是新的创意,是别人没有想过的。优秀的创意人员总是对这些限制乐观以对,甚至,自己为自己设下限制。只要想想,那些杰出的创意,跟一般的创意有多么不同,你就会知道,他们其实都是寻求另一条路,或是另一个出口去走,而能强迫你这样去做的,限制条件是一个很好的引导。

  下次,如果你再碰到一些限制条件,先别忙着拒绝或皱眉,因为,那很可能是帮助你想出杰出创意的途径呢。

  当然,我这么说,并不是欢迎业务人员或是策略人员,写出一大堆限制条件来,把创意五花大绑,那不是我的本意。它还是要依循专业广告的基本规范,诸如,单一主张诉求、相关的Consumer Insight等等。

  但是我要非常鼓励创意人员用正面、乐观的态度,去面对限制条件。甚至,要为自己设立特定的限制条件。意思是说,你可以要求自己,我不要做什么,或我不能做什么。而这个「什么」,通常是常见的,一般的,大家都这样做的,先定下来。虽然这时,你可能还不知道,你要做什么,但是,先决定你不要做什么,在创意的起跑点上,你已经赢别人一大步了。

  从好些年前开始,不断的有人怂恿我开一堂课程,谈的是,如何保护创意?当时,我只觉得奇怪。怎么保护创意要人教的啊?那不是每个创意人都会的吗?我是说,不是每个创意人都是拼了命地保护自己的创意吗?但是,他们坚持,我一定有一些不为人知的,保护自己创意的秘诀,否则,我怎么老是运气那么好,都碰上一些好客户?而且,怎么老是一些公认的烂客户到了我手上,却马上摇身一变,变成好得不得了的客户?

  对耶,我老是碰上好客户!他们愿意和你对谈,愿意听你说话,表达看法;当然他们也希望你听他说,然后,共同寻求一个对他们生意最有帮助的创意!

  于是,我开始想,会不会,这当中真的有什么方法?是别人常常忽略的?以下,就是我整理出来的看法:

  现在,让我们从发想创意的步骤开始,看看从发想创意到创意完成的过程中,你能够做哪些努力,来保护你的创意?

  很多人在这一块,是模模糊糊、糊里胡涂的让它通过了。他们不知道,把策略搞清楚,对他们日后的创意发展有多大的好处。简单来说,搞清楚策略,是确保你日后能在同一个平台或方向上,建立你的争辩。当然,也建立你的创意。

  让我举个例子。2000年底,当我接手福特汽车后,第一个案子Ford MAV上市广告,第一次提案,面对我从来没见过的客户们(在座的只有一个我认识);提案时,会议桌上,我拿出了他们签了名的策略单,问了他们一个问题:「根据这份大家都同意的策略,请大家告诉我,我们的广告要跟消费者诉求什么?我想确认,我们的创意,是在同样的共识下发展出来的。」

  客户们面面相觑,不知如何响应,气氛有些尴尬,终于,有人开口了。他说:「我认为应该是……。」说完,他的另一个同事马上接口:「还有,那个……也很重要。」接着,另一人又举手,说:「那消费利益呢?难道消费利益不重要?还要表达消费利益。」大家总共说了五、六个答案,但是没有一个是正确答案。

  我微笑着,等他们全说完后,我说:「同样一份策略单,各位却有五、六种不同的解读。各位说的都没错,这些确实都出现我们的策略单上,但是,我们的创意却无法符合五、六种不同的诉求。所以,我要请各位暂时忘掉你刚刚说的诉求重点,先听我说……。根据这份策略单,我们广告的诉求重点是:车子尺寸很小,内部空间却很大。」客户听完后,又是一阵面面相觑……。

  当然,故事还没完。但是,从中,我们或许可以发现,厘清楚策略的好处。它是你跟客户对话的平台,这个平台必须清楚、扼要、不模糊。我从来都不同意,客户不懂策略这样的说法。那或许是事实,但是做为一个广告代理商,我们有义务用白话文说到让客户懂,而这一点都不难。最怕的就是,我们不清楚,客户也模糊,所以大家各说各话,最后,凭靠着客户的直觉及喜好决定创意。于是,创意成了测试策略是否通过的工具。

  对于策略人员及业务,我要鼓励他们,不要把跟策略不相关的产品信息及讯息放进策略单里。策略单不是产品描述,它主要是提供方向和观点,跟这个观点有关的,你才放进来。像是,诉求产品好吃到不行,支持点却是:不含防腐剂?很奇怪吧!又例如,并不是每张策略单上,都要把消费利益放进来;如果这个利益并不是你的策略重点,那你这么做,只会让客户混淆。他或许会期待在你的创意上,看见这个消费利益。总之,你觉得创意上不该出现的,或者不是重点的,通通把它拿掉,这么做,会让你自己,和创意人员及客户,清楚的知道什么才是策略的重点。这听起来,是不是有一点熟悉了?Single-Minded并不是策略单中的一个栏位,而是思考的方式。2018黔东南州事业单位招聘准考证。不要用填空的方式,去写你的策略单。

  对于创意人员,我要鼓励他们,对于策略单上,任何一个让你不安的字眼,你都要想办法争辩、厘清,直到你安心为止。

  不要打模糊战,因为这样只会让你在发想创意的过程中,更加的不安,而这个不安,会一直扩大、扩大、扩大,最后形成一个梦魇,把你吞噬。

  另外,策略单上,任何一个会阻碍你发展创意的要求,你都应该拒绝!像是:「这个利益支持点有三项,每一项都要清楚的在创意上表现出来……。」当然,有些限制条件,只要是合理的,你还是得接受。像是预算,秒数等等。

  大体上说来,只要你在策略上弄清楚,广告要解决的问题是什么、广告要沟通的讯息是什么、对谁说话,这三项,你就可以开始做创意了。

  经过一个星期以上的折磨,你终于想出了一个很棒的创意。你兴奋莫名,随后又开始担心,万一客户不通过怎么办?天啊,那多可惜啊!嗯,于是你决定保护这个创意,为它护航。你天真的想着:啊哈!我要想出两个很烂的创意,跟这个很棒的摆在一起,让客户一看就觉得它很棒!

  但这通常是白痴的想法。莫非定律上说:「大便永远会发生。」(Shit happens all the time.)客户永远会挑一个,往往是你认为最差的创意。这种情况屡试不爽。

  不要把你的创意提案,交给运气。你应该再想出两个一样棒的创意去提案。提案前,问自己一个问题:「客户挑了哪一个创意,我会后悔?」如果有,那就把它拿掉,再想一个。要让客户没有机会挑到烂创意,这才是真正保护创意的最好方式。很辛苦,但却不依赖运气,很实际。永远不要相信业务部这样的建议:「提一个安全的,或是客户要的。」他在害你!虽然他不这么觉得。

  提案前,先弄清楚,客户期待什么样的广告。然后再看看你的创意,符不符合他的期待。如果不符合,那你就剩下两件事情可做,一个是改到它符合,另一个是想办法把客户的期待打破,导向你的创意。事实上,我发现提案时,说服客户放弃掉原来他想象中的广告,比说服他接受我们的创意比较好,要有效得多。

  大多数的客户在发工作给你做时,他们的脑袋中,都会有一个他想象的,广告的样子。那是他的孩子,就像你的创意是你的孩子一样。提案前,你最好想想,怎么让客户先放弃他原来的想象跟期待。否则,他们会在你提案时,焦虑的寻找着:我的孩子呢?我的孩子呢?怎么还没看见?

  让我举刚刚的例子说明,当我说完Ford MAV的策略后,客户说:「那消费利益呢?好开好停,难道不用说吗?」我立刻响应他:「这个问题真好。我先让各位看两支片子,再来回答。」我拿出了先前准备的带子,放给他们看。一支是MANIX 002的保险套广告,一支是飞利浦Turbo吸尘器的广告。MANIX 002的保险套广告,内容是两只手撕开保险套的包装,拿出保险套,套在右手食指上,绷紧,接着,套着保险套的食指去沾印泥式的墨水,最后,食指用力的压在一张白色的纸上,盖出一个清楚的指纹印。而飞利浦的吸尘器广告,是一个装着吸尘器的纸箱,两只手入镜,打开纸箱,拉出电线出画面,接着,吸尘器轰轰声大作,纸箱开始扭曲变形,最后,整个纸箱被吸尘器完全吸入。

  看完后,我问客户:「各位觉得第一支保险套的广告,在说什么?」「薄啊!」「超薄!」客户们异口同声的说。我接着问:「那薄的消费利益是什么?」客户们笑了,笑得有点淫秽。但他们还是说了:「会很尽兴啊。」「很爽啊。」(这个答案出来时,我记得大家笑得真开心)「咦?奇怪,」我接着问,「怎么你们都知道这个消费利益?广告中并没有演出啊?广告中你有看到一个男人很爽的样子吗?」「消费利益不一定要演出的,有时候是不言自明的。为什么?因为它演出的是,支持这个消费利益的特点和原因。」

  同样的问题,我又再问了一遍关于飞利浦的广告。「吸力强啊!」「家里打扫得很干净啊。」客户们这样回答。「但是,」我说,「你有看到他们家里打扫得很干净的样子吗?」「同样的,如果我们可以把『车子尺寸很小,内部空间却很大』的特点传达得很清楚,消费者也会知道『好开好停』的消费利益。」客户们到这时,终于点点头,同意这样的策略。

  但是,我说:「还没,我要让各位再看看两支片子,然后再问各位一个问题。」我于是又把刚刚的两支片子再放一遍(我录了两遍)。客户狐疑的看着我,他们才刚刚看过这两支片子。我笑着说:「各位都看过策略单,策略单上有一栏叫做『目标消费群』。现在,我要请各位想象一下,这两支片子完成以前,是不是也有这样的一张策略单,上面也写着他们的『目标消费群』。譬如,保险套的目标消费群,写的可能是:男,三十五岁,白领,每周做爱三次,做爱对象可能分别是……,性爱对他的意义是……。而飞利浦吸尘器的目标消费群,写的可能是:女,四十岁,专职家庭主妇,每周打扫家里三次……,打扫对她的意义是,她觉得她是一个好太太、好妈妈……等等。」「但是,片子从头到尾,你有没有看见这样的人出现在影片中?」「为什么没有?因为那不是重点!策略谈的是产品特点,不是人,更不是人的生活形态。」我越说越兴奋,「所以,不要做梦(我确信我用的是这样的字眼),在我们的创意中,你会看到我们的消费者,开着我们的车子,带着全家人,享受的美好的RV生活。因为那不是我们的策略重点。重点是车子的特点:车子尺寸很小,内部空间却很大。」

  客户大概觉得他们上了贼船。我确信他们真正同意后,才开始了我的提案。那次的提案,一次就过了。

  会议中,当然也有人提出问题。但是你要知道,客户的工作之一,就是负责提问题;他只是在尽他的责任而已(特别是,他的老板也在场时),倒不是他真的持不同的意见。这时候,你千万不要退缩,以为客户拒绝了你的创意,你只要耐着性子,一一回答他们的提问就好了。很多时候,客户提问,只是想再一次确认,这个创意是对的。所以,你的态度很重要,你的坚持跟笃定,会有助于强化这样的再一次确认。不过,有时客户是真的拒绝,但别担心,你很容易就可以从他的语调和神情中分辨出来。

  创意通过后,保护创意的工作才真正开始。别以为,创意通过,一切就等着时间来完成它。在这个阶段,你的客户、你的执行单位,会想尽办法,无所不用其极的,搞砸你的创意!你甚至会怀疑,这些人是不是跟你的创意有仇?

  首先是导演,导演一定会想办法改你的脚本。他会告诉你:「Hey,我有一个很棒的想法!我告诉你……。」然后,把你的脚本改得面目全非。如果这时,你本来就热切的期待,导演为你的创意加分,再加上你不是很肯定自己要什么,那你就很容易让导演牵着鼻子走。而片子的成败,就从此交在导演手里了。过程中,你完全谈不上片子的监控,你只是不断的被告知,导演要怎么执行。你只能等着结果发生。不论好坏。万一结果不好,你能做的就是,赶紧撇清关系,说:「导演搞砸了我的片子。」

  但这是错误的观念。片子的成败,不在于导演,而在于你的监控能力。导演只是一个执行者。你应该去了解导演提出来的每一个执行细节,然后把这些细节放进你的IDEA中去检查,看看导演是不是真的了解了你的IDEA;如果他真的了解了,那他的所有的执行,都是为了凸显这个IDEA。不要只是单独的讨论,这个执行的Treatment有没有趣,而是应该考虑,这个Treatment是否能把你的IDEA凸显出来。而这两者可能是冲突的。例如,你的想法(创意)很有趣,那就不要让观众把注意力,放在怪异的场景或服装上,甚至是夸张的演出上(例子之一就是川贝枇杷膏的广告,那个孟姜女),而是应该放在这个想法上。

  不要轻易相信导演,他并不比你更懂得IDEA,他只是比你更懂得执行而已。事实上,这世上不会有人比你更懂得你自己的IDEA!不要让导演跟你比稿,让他单纯的去执行你的IDEA。在这个IDEA下,如果导演的执行Treatment更能凸显你的IDEA,那就接受;如果不能,或不确定,那就拒绝。事实上,没有人能搞砸你的IDEA,除了你自己。而会发生这种情况,通常都是因为你的监控能力太差。

  另外一种可能是客户。你可能会在制作前会议上,听到客户这么说:「对了,可不可以多拍一、两个镜头?因为……。」或者这么说:「如果脚本这么改,会不会更好……。」这时候,你要非常小心。你要赶快弄清楚,客户这样的要求,有没有偏离你原来的IDEA?如果有,你要把客户拉回来,再把原来的IDEA讲一遍,然后勇敢的拒绝!如果没有偏离,那你就要想想,这样的要求,会不会削弱你的IDEA强度?如果会,也要拒绝。

  如何拒绝是另外一个问题。原则是,不厌其烦的跟客户一再的确认IDEA是什么?什么样的执行能让这个IDEA的强度发挥到最强?

  回到刚刚MAV的例子。客户在PPM上问:「如果,我们把前半段的七人座休旅车改成一般的房车,会不会更好?因为文案上说:它跟房车一样大。」我说:「不会更好。因为前面的车子是七人座的休旅车,更能够显出我们的MAV很小,也因而更为灵活,才能有好开好停的联想。」「那么,」客户继续问:「能不能多拍一个内装的镜头,让消费者看看我们的内装有多豪华。」「不能!」我斩钉截铁的说:「我们的秒数只有三十秒,扣掉后面三排座椅的演出和福特的Logo,我们只剩下二十四秒;时间给前面的情节演出,已经不太够了,你即使是拍了,也放不进去。更何况,我们是一镜到底,也没有机会让你看到内装;而且内装的豪华也不是我们的重点。我们的重点是,车子很小,内部空间很大,而内部空间很大这点,我们也已经都同意了,我们用『它能坐七个人』来表达。」客户拗不过,终于同意照原来的脚本拍。

  拍摄前,你最好一定要做到一点:确认创意和方向只有一种可能。不要在有很多种可能的情况下,去拍摄你的脚本。那只会搞死制片公司,同时让客户在后面交片时,改脚本改得乱七八糟,或是四不像。如非必要,也不要轻易答应客户,你会多拍一、两个不同的镜头跟演出,因为多拍一、两个,就是意味着,它会分掉你其它镜头的拍摄时间,而你可能因而无法把其它的镜头拍好。

  如果这些辩解跟说词都无法让客户打消多拍的念头(不管是创意方向的偏离,还是削弱了创意的强度),那么,要客户多付钱,可能是一个不错的杀手锏。通常,客户只要一听到要多付钱,大多会放弃(交片时,这也是一个很好的,保护创意的方法)。但如果客户愿意因此多付钱,那就表示他认为这个很重要,也很坚持。这时,你就应该退让,先拍,然后在交片时,再想办法说服他。

  故事继续发展,我们在PPM时,问制片公司,他们打算怎么拍?他们说:「我们在棚内拍,林口阿荣片场,K棚,最大的。」「棚内拍?高度够吗?」我立刻问。「放心,」他们说,「我们量过了,没问题。」我问:「那柏油路面呢?」「我们铺全新的。」「新的柏油?」我说,「那很黑耶,干的跟湿的柏油,两者不容易分辨出来。」他们说:「我们会用石灰粉铺上去,做成干干的样子。」「石灰粉?」我越听越不放心,我觉得造假的成分太多,不容易全部都做得很好,「那会像吗?」「放心啦,包在我们身上。」他们这样说。我忍不住又说:「你们怎么执行我管不着,反正,我要求最后的结果要很真实,是真的柏油路面,日晒雨淋的那种,灰灰白白的,雨天过后,因为被车子遮住,而跟旁边雨淋过后,黑黑湿湿的柏油,对比形成一个干干的印子。」「知道了,没问题。」他们说。

  片子拍出来,车子的动线和演员的演出,秒数的控制,都没问题;唯一的问题是,柏油路面假到不行。我看着制片公司,问他们怎么办?他们嚅嚅的说:「或许可以进后期,用计算机再修修看?」我判断,这不可能达成,拍的素材已经不好了,再修也是白搭。我要求他们去马路上补拍柏油路面,干的跟湿的,通通拍回来,然后再进后期,一片一片的贴上去。我还去跟客户借了一辆车,拍车轮压过,水花溅起来的镜头,也用后期贴上去,以增加片子的真实感。

  还好,那时离交片还有一段时间。我们没日没夜的做,后期一格一格的贴,最后终于做到我们都满意为止。交片,倒是没有碰上多烦。客户满意得很,说,这是有史以来福特最好的片子。(见附档)

  交片时,我要叮咛各位,不要去交一个你会后悔的版本。你甚至不应该让客户有太多选择,有时,只交一个版本并没有什么不对。如果你觉得不安,把其它的版本带着,但不要先给客户看,真的不行,再拿出来,告诉客户,你尝试过这么多版本,为什么你推荐的,才是最好的。

  另外一点,也是最重要的一点:想办法要求制作公司,做到你满意为止。不要妥协,如果你一开始的要求从来没变过,那制作公司就有义务达到你的要求。要求执行达到最好,这并没有什么不对。不要不好意思,也不要想做好好先生,这些都是你搞砸创意的重要原因。

  另外,我想说的是,一个人再怎么努力保护创意,都不如一个重视创意的公司文化来得有效。我们很幸运能在台湾奥美工作,奥美文化向来保护创意;碰上难题时,我要鼓励你们,寻求其它人的协助,不管是业务或是你的老板,我相信他们一定都会支持你,为保护创意而一起努力。

  奥美!一块闪闪发亮的招牌!从20年前,一直吸引着台湾地区最优秀的人才进驻。辉煌的纪录、显赫有名的人……,的确,在台湾,提到广告,大家第一个想到的,就是奥美。我记得,当我还是小朋友时,大家只要一听到要跟奥美比稿,就沮丧得不得了;或是,只要一看到好一点的广告,就直觉认定是奥美做的。那个年代,奥美就是广告业的标竿,永远为业界带来新的作法、新的思考。

  也许是因为这样的历史,印象中,奥美人总是骄傲得不得了。他们走路有风,用鼻孔瞪人。每隔一段时间,我们就会听到:奥美又Fire掉哪一个客户了。不消说,奥美开除的,一定是烂得不得了的客户。那时候的我,对奥美充满敬畏之情。一心想进奥美。

  1993年,我得到一个奥美面试的机会。面试我的创意总监说,我的作品不够好,但逻辑性的垂直思考很清晰,很适合做业务人员,创意人员不适合我。言外之意是,我根本不是做创意的料子。我在心里直骂:「放屁!放屁!放屁!」想来,我当时的脸色是很难看的。

  我觉得受到了屈辱。从此打消了进奥美的念头,并且立定志向,一辈子不进奥美,要在奥美外面击败它、超越它。

  进奥美后,我发觉,我们奥美人还是骄傲得很。我们嘴上不说,但我知道,我们还是觉得自己是最棒的。那时候,奥美其实是处于谷底的阶段,获奖创新低,人员短缺,作品也不精彩,客户满意度也不高。真的是很难理解,为什么我们还这么骄傲?对于外人或新来的人,开口闭口都是:我们奥美如何如何……。或是:我们奥美不会这样……。真的不夸张,那怕是早进来三个月的人,都会对新来的人这样说。坦白说,我觉得奥美人不容易接受新的观念、新的作法。因为,它的传统跟历史,太容易让人骄傲。任何新的作法,新的想法,都容易被视为对传统奥美价值观的挑战。

  但真正能让奥美向上提升的,却是那些挑战奥美的人。我们还不够好,从过去到现在,一直都是。我们太专注于检视奥美内部,而忘记看看外面的世界。事实上,如果我们认真看看外面的世界,我们就会知道,我们其实不比别人好多少,或者说,强多少。在台湾,我们是最好的广告公司,但在大中国区呢?在亚太区呢?把眼界放宽,我们就容易看见自己的不足。比起那些表现杰出的新加坡人、泰国人,我们还是差人家太多太多。

  或许,我们应该常常说:别人如何如何……,而不是,我们奥美如何如何……。多看看、多想想别人的长处,总是错不了的。

  当然,奥美人在其它的方面是很可爱的。例如,奥美人很有纪律,不管你在什么职务,奥美人总是不吝给予这个职务应有的支持。而且,奥美人很正直,比起那些常常勾心斗角的大公司,奥美人显得可爱得多了。最棒的是,根深蒂固的文化,让奥美人毫不保留的拼死保护创意,这点,在其它的公司,是很少见的。

  奥美要进步,就需要更多挑战它的人。目前,我们虽然做得不错,但是,离我们想要达到的目标:两岸三地的第一名,亚太区的前二十名,我们还有一段差距。两岸三地的第一,不难达成,但亚太区的前二十名,我们就需要更努力,而且是很努力很努力!

  今年初,我们前往泰国芭达雅参加、观摩2005年的泰国亚太广告奖(AdFest),我们的成绩不错,拿下了两铜、两入围奖的成绩,是台湾地区唯一获奖的公司。但是让我感到高兴的,并不是我们的表现,而是,我看到了一些参加观摩的人,回来后的反应,都是:我们还不够好,我们要更努力。以致于接下来的ONE SHOW广告奖佳作(Merit)、CLIO广告奖铜奖,大家都没有太多的兴奋之情。这是个好的开始,今后,如何打开大家的眼界,引领大家追求更高的标准和荣誉,关系着我们奥美能不能成为亚太地区顶尖的广告公司。

  如果,我们都能够谦虚一点,承认自己还不够好,那么我相信,一天一天、一年一年的,我们总会到达我们想去的地方。